时代不断变更，世界日新月异。社会的发展就是新事物的出现，旧事物的灭亡。CMO（Chief Marketing Officer）这一高级职位，也面临着重重危机。

cmo是高管吗

CMO是企业高管。

Cmo全称为ChiefMarketingOfficer，是首席营销官，在国内的一些企业里也被称为“营销总监”或“营销总经理”。首席营销官主要对与企业相关的所有营销问题负全责，是企业营销部门的最高负责人。在绝大多数的企业中算得上是绝对的企业高管。

什么是CMO

1、cmo是首席营销官，在企业中是管理企业营销工作的最高决策者。

2、cmo的职责有：
（1）寻找市场机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划，完成企业的营销工作；
（2）在企业中进行营销思想的定位、指导和贯彻的工作，及时、准确地向企业的各个部门传递市场及企业的要求，做好信息沟通工作等。

什么是CMO？

CMO（Chief Marketing Officer），即首席营销官， 是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称作市场部经理、营销总监。主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织件事与激励工作。

cmo什么意思

释义

abbr.

中央气象台（Central Meteorological Observatory）；首席营销官（chief marketing officer）；配置管理员（configuration management officer）

例句

1. FM radio tuner based on CMO.

无线电调谐器着眼便携式应用。

2. If your business's success depends mainly on marketing, you need a CMO.

如果您的企业的成功主要取决于市场，你需要一个首席营销官。

3. Every time they get a new CMO or a new advertising agency, they change the slogan.

每当更换了一个新的首席营销官或者新的广告代理公司时，他们就会更换口号。

CMO宝座难久坐？

作为负责企业市场运营工作的高级管理职位，多数CMO在职时间并不长。超过40%的COM在职时间是两年或更短，57%的人在职时间是3年或更短。

据调查，80%的CEO都对公司CMO不满。CMO的流动率在C级别高管中最高，而这毫不出奇。

原因在于，多数CMO工作设计不合理，以及对这个职业的期望与CMO的实际责任，或是评估其成功的指标并不匹配。

中国CMO生存情况调查

01.市场部门越来越重要

调查表明，83.7%的企业设置了市场部，而其中32.8%的市场部门直接报告给企业的最高领导，只有14.4%的市场部隶属于销售部，说明企业的职能划分日趋完善。

从职能设置可以看出市场部门对公司战略具有越来越重要的位置。

市场部门参与企业决策的程度多少可以从不同的程度反映出市场部门的重要性：

企业有52.3%的市场总监参与公司最高决策，属于最高决策层成员；绝大部分是灰常总监属于中高层管理人员，只有6.9%的人属于一线经理。

有77.8%的市场总监认为市场部门对于公司的营销变得“更加重要”， 其中25.1%的市场总监认为是“变得非常重要”。同时，58.7%的市场总监是公司主管营销的最高职位。

足以看出市场部门对于公司营销的重要性，也可以反观市场部门在公司的地位和营销阶层的价值所在。

02.知识和技能获取“以自我为主”

在知识方面，

• 79.3%的人通过“自己看管理图书、报纸、杂志获得”；
• 62.1%的人通过“网络上的相关资料”获得；
• 通过企业培训获取知识的只占不到一半的比例；
• 只有33.9%的人在大学获得营销相关知识

以此看来，大多数营销总监并班科出生，多数都是半路出家，更加需要补充专业知识。

技能方面，

• 80.5%的人通过“自己在工作中边学*边掌握”
• 79.4%的管理者在“企业内部边工作边掌握
• 23%的市场总监接受过MBA或EMBA教育

许多CMO在自我学*的状况下实现成长，更需要经验丰富的“老前辈”的指导。

03.对知识与技能的需求“实战”>“理论”

作为舶来品，营销理论也在不断更新和传播。销售管理者对这些理论的掌握程度存在差异：

87.4%的市场总监希望得到“实战技能”的指导，远远大于对理论知识的需求（38.5%）。

04.企业战略是大难题

战略是市场营销工作的指南针，市场营销要在公司战略指导下来达到营销目标，因此战略规划对市场营销的目标至关重要。

• 42.5%的市场总监表示“公司战略规划对营销造成障碍”
• 40.7%认为是“没有足够的预算”
• 30.5%认为“很难证明市场工作的价值”

05.沟通障碍和关系协调成为普遍困惑

市场部也许是企业里需要协调关系最多的部门，纵向的从高层到员工，横向的从产品部到客户都需要协调。

不幸的是，大多数CMO在各种关系的协调上表示出困惑。市场部需要赢得各种资源和信任、支持，这就需要有效的沟通。

06.创新并没有引起足够重视

多数CMO对于创新好像还没有足够的重视。

但，不可否认的是，创新的技术、产品、设计和商业模式对市场有着空前的影响力。

创新可以让公司在短时间内脱颖而出，而竞争对手的创新行为也可能在一夜之间让你丢了饭碗。

故而，CMO还需要更多关注创新问题。

数字时代，CMO“亚历山大”

1. 哪些产品和服务会给顾客带来最大的价值？
2. 哪些内容和节目最能代表这些？
3. 他们应该如何调整资源，执行营销计划，衡量价值？

多年来，CMO一直在处理传统的营销角色，如品牌、广告、活动和领导力。要求财务总监增加预算的请求通常附有一张便条，上面写着: “相信我。”

但是在数字时代，有了可寻址的渠道、人工智能、高度个性化，以及诸如客户数据和洞察力等战略资产，他们的任务和衡量方法必须改变。越来越多的证据表明，培养一位新型的首席营销官，或者找人取代他们成为CMO的趋势正在加速。

例如，在诸如优步、麦当劳、 Hyatt和沃达丰这样的公司，CMO的角色已经发生了变化。随后，又出现了新的头衔，比如首席增长官（CGO）、 CMO + + 或者数字营销的高级副总裁。

然而，如果没有那些改变他们管理的组织结构，带来明显的绩效提升的人们的支持，仅改变职称本身是毫无意义的。因此，市场营销需要一个拥有全新战略的领导者。

那么，市场营销有这样的领导者吗？

如果CMO同时具备客户价值官(CVO)的角色，并正当地要求获得这个头衔，他们必须超突破品牌重塑，以数据驱动和以客户为中心的新任务激励营销和整个组织。最重要的是，他们应该要求制定所有以客户为中心的新执行策略，要求对客户附加值进行严格评估，并尽力快速实现提升。

要做到这一点，下一代首席营销官需要充分了解客户价值，以及他们如何利用数据和分析作为战略推动者来创造更大的客户价值。这就是将传统的CMO与数字化的、以客户为导向的CVO区分开来的原因，重点是创造有形的价值。

一开始，价值很简单... ...

20世纪90年代，客户价值管理(CVM)的概念出现了，特别是在拥有独家客户关系的企业，如电信公司。CVM的先驱们意识到这是一个零和博弈，在这个博弈中，拯救客户是至高无上的，原因有二:

• 保留一个现有的客户的成本低于获得一个新的客户成本。
• 如果他们失去了一个客户，收入就会流向竞争对手。

他们懂得成长的基础: 保持客户和发展有意义的关系。杰 · 亚伯拉罕(Jay Abraham)在他的经典作品《从你所拥有的一切中获得一切》(Getting Everything You Can Out of All You've Got [ ii ])中简洁地说过，成长只有三种方式:

• 增加客户数量
• 增加每个客户的平均销售规模
• 增加客户返回和再次购买的次数

持续的相关性创造价值

自90年代以来，我们了解到，客户在登记册上的价值在许多方面超出了低成本或感知的产品质量。他们还衡量诸如便利性、一致性以及一个品牌是否反映了他们的世界观等因素。它们在所有这些类别和每次交互时都是值得的。由于更好的技术和更多的竞争，转换成本和障碍已经下降，除非客户的价值通过他们的计算不断增加，否则他们就会离开。

在这些因素中，可以说最重要的一个是每次互动的相关性。为了与客户相关，首席营销官必须要求所有入站和出站的客户服务都通过一个单一的系统来管理、衡量和优化客户价值——并牢记以下几点:

客户是在控制-

• 他们控制着关系。公司可以推动他们，但是客户可以决定他们何时、何地以及参与多少。
• 客户在每次互动中衡量价值，并保持一个运行记录。
• 认为一个品牌可以管理消费者对其体验和价值的评估，这是错误的心态。产品、服务和个性化体验必须不断改进，必须坚持自己的优点。

企业可以以一种平衡的方式做出回应-

• 然而，把客户作为战略资产来管理是正确的思维方式。根据客户的回报(以及预期的回报)区别对待他们是可以的，但是在这样做的过程中，必须始终将他们视为独特的个体。
• 为了获得成功，企业需要不断地提供经验、产品和服务等资源，以增加客户心目中的价值(也就是说，相对于他们放弃或可以从其他地方获得的东西，他们获得的价值是高的)。
• 因此，企业应该根据客户的需求、适合他们的产品以及预期的价值交换来区分他们提供的产品。
• 为了维持这种关系，双方都需要一个公平的价值交换。为了实现可持续的增长，企业应该在为每个客户提供的价值和为了长期利润能够提供的价值之间取得平衡。

首席营销官必须努力调整许多事情，以实现客户价值最优化。除非他们拥有正确的文化、组织、功能、数据和技术架构，否则他们不会最大化价值。

你犯了这三个错误吗？

每个领导者都想成功，但是很多人往往没有意识到他们的方法是有缺陷的。伟大的领导者很快意识到这一点，并策划了一条不同的道路。这里有三个关键指标来检验你的公司是否有一个错误的方法:

1. 该公司并不把顾客当作独特的人，而是把他们当作细分市场的成员，预先计算好价格。
2. 公司不会使用当前的上下文数据来对待客户，比如位置和库存可用性。
3. 业务将每个交互视为一个独立的事务，而不是与客户持续对话的一部分。

如果你同意这些说法中的任何一条，那么你就没有完全以客户为中心。每一次接触都是一次创造更多价值的机会。每个时刻都是旅途中众多时刻中的一个阶段，客户不断地从价值银行中增加或减少。在整个生命周期中，这种计算被称为客户生命周期价值或 CLV。CVO的目标(也就是新的 CMO 的目标)是使所有客户的账户余额最大化。

如果所有这些听起来都是高层次的和不可行的，那么这里有四个基本的提示来优化客户价值。

基本要素1: 定制产品、服务和内容，以解决个人的问题

你的产品和服务只有比竞争对手更快、更好、更经济地解决客户问题，才会受欢迎。

你必须抓住每一个机会，把客户作为个体来对待，利用你的一系列产品、服务和内容来大规模定制你提供给他们的东西——确保在每一个需要的时刻，始终以最相关的选项对待他们。要做到这一点，你需要可定制的选项，零部件放在实物或虚拟的库存货架上，可以实时挑选、组装和展示，为每个客户量身定制促销、产品、服务和体验。

要实现规模化，唯一方法是用与客户偏好相对应的属性对所有产品、服务和内容进行分类。例如，Netflix 根据用户的浏览、浏览和搜索行为，对用户对标题的偏好进行三角测量。他们可以个性化标题的艺术作品和图像，以突出观众对某些演员的偏好，使新标题更加诱人。如果把标题、剧集、艺术作品和其他个性化因素考虑在内的话，Netflix 可以提供超过1亿种不同的产品。

在大多数情况下，对服务进行分类意味着对可以帮助客户解决产品问题的行动进行分组。例如，如果一个客户不能使用你的产品，需要修复它，或者想退货换另一个产品，你必须个性化这些服务建议，以有效地解决问题，就像你个性化促销一样，吸引他们购买。

基本要素2: 优化客户价值组织架构

大多数企业都有许多人负责设计客户参与程序，比如活动、网站设计和电子邮件制作。但这些员工很可能不会考虑个人客户，而专注于大量受众和情节活动。

整个业务部门都会采取激励措施来推销产品，并向营销团队施压以获得高曝光。问题在于，市场营销陷入了一场斗争，这场斗争的焦点在于谁可以结束这一场斗争(这常常会让消费者感到困惑和烦恼)。

解决这一问题的唯一途径就是放弃竞争，并让一个客观的决策机构来裁决次优的行动。采用这一方法意味着需要进行一些激进但必要的变革:

• 每个部门、产品团队或业务部门都可以向决策系统中注入候选产品和服务操作。然而，他们并没有操纵这个系统，以便在规定时间向顾客展示信息。人工智能将根据客户的反应和需求来作出回应。
• 必须将管理创建和调整这些提议和行动的人员组建成一支新团队，并改进激励机制，调整衡量标准——以便团队以最有效的方式提议、停止和消除不必要的活动和受众规划。

基本要素3: 组织实时交互管理的数据和见解

如果任何企业的基本生命线是其产品创新及其营销和销售促销能力，那么将这些联系在一起，以便正确的客户在合适的时间获得正确的产品需要特殊的调味——一种挖掘客户数据和洞察力和使用的独特方法这可以动态地将客户连接到正确的产品和服务。

多年来，Forrester已经意识到这一点，他们的洞察系统概念与参与系统密切相关。在2016年和2018年，他们宣称，“为提供效用并引导客户进行下一次最佳交互” ，公司需要一个能够促进“自我延续的循环，利用数据、分析和洞察力来自动化交互，从而在整个客户生命周期产生额外的上下文洞察力”的引擎。

执行实时客户关系需要一个客户洞察平台。通过这个平台，您可以将客户偏好与您的最佳报价相匹配，建立客户忠诚度和终身价值。

客户洞察力平台不是一个普通的数据湖、市场或者仓库。它是一个针对客户数据(和洞察力)的专门数据处理提炼器，这些数据提供实时客户概况。它产生了洞察力，并通过这些数据为客户提供及时超个性化的次佳建议。

基本要素4: 在整个客户生命周期中采取次佳行动

既然您对客户价值有了一定的认识，并且知道如何创造更多的价值，那么您如何在日益复杂的客户流程中进行操作和衡量呢？

答案：在每个客户生命周期阶段采取次佳行动策略，衡量增加的收入和降低的成本，然后在客户和时间的基础上总结这一点。

图1描绘了在各个阶段采用的策略的示例。通过使用与洞察力系统相关的关系执行引擎，可以在每个客户互动过程中运行正确的品牌策略，从而实现次佳的行动。对于大型企业而言，这意味着每天有数百万个这样的决策，每个决策都会在整个客户群中积累价值。

为了使这种方法可视化，图2展示了一个简单示例，在每个旅程阶段部署了6种策略——一些提高收入、降低成本，另一些同时提供这两种策略。当然，在一个大型企业中，这可以扩展到每秒钟数以千计的客户服务和每天数以百万计的服务。

下一个最佳行动方法针对每次互动为客户和面向客户的代理个性化建议，并考虑上下文，使用实时AI，在所有客户中产生增量提升。随着时间的推移，这将累积整个客户群，如图3所示。

图3: 优化整个客户生命周期价值(CLV)

了解如何使用次佳交互优化CLV以及支持它的正确技术的公司可以看到提高利润，ROI倍数从4倍增加到12倍。例如，*的大型银行RBS的投资回报率为10倍。

总结

任何企业都可以通过一个次佳的行动方法大大提高个人客户的价值和总客户资产，从而提高每次互动的相关性、有效性和效率。而且在非常有利的条件下，公司可以直接衡量他们的业绩改善在收入提升，成本减免和利润改善方面。

我们已经学会了这样做，公司必须将创新产品、服务、提供和服务行动的稳定流注入到 AI驱动的强大引擎中，灵活学*哪种治疗方法在每次与客户互动时最有效。

如果你是首席营销官，你需要做一个关键的决定。你可以继续使用传统的定性方法来提高客户价值，或者你可以通过数据、洞察力、人工智能决策引擎和一个可靠的定量价值衡量方法来证明真正的影响力，将你的角色提升为 CVO。